Das Interessante an der Skalierung eines Unternehmens ist, dass genau die Gewohnheiten, die es aufbauen, letztendlich sein Wachstum behindern können.
Kontrolle kann zur Konsistenz beitragen. Klare Regeln können das Funktionieren einer Organisation erleichtern. Wenn Kontrolle jedoch Anpassungsfähigkeit, Feedback und Verantwortlichkeit verdrängt, riskiert ein Unternehmen, den Fokus auf seine Verbesserungspotenziale zu verlieren.
Deshalb hat mich dieser Artikel in Inc. besonders interessiert: Um Ihr Unternehmen zu skalieren, ohne die Kontrolle zu verlieren, befolgen Sie diese 3 hart erkämpften Lektionen.
Das wirft eine Frage auf, die meiner Meinung nach für Nirav Tolia und Nextdoor relevant ist:
Wann hört die Aufrechterhaltung der Kontrolle auf, einem Unternehmen zu helfen – und beginnt, es an Veränderungen zu hindern?
Ich kenne Niravs persönliche Beweggründe nicht. Aber ich kann mir die von mir dokumentierten, öffentlichkeitswirksamen Entscheidungen, Kommunikationsmuster und geschäftlichen Herausforderungen ansehen und mich fragen, ob Nextdoor so effektiv auf Feedback reagiert, wie es möglich wäre.
Lektion 1: Man kann nicht kontrollieren, was der Markt denkt
Der Artikel in Inc. betont, wie wichtig es ist, Investoren sorgfältig auszuwählen, sie wie Teammitglieder zu behandeln und sich bewusst zu sein, dass die Kapitalbeschaffung mit Verantwortung einhergeht.
Das ist ein berechtigter Einwand. Aber Kontrolle hat auch eine andere Seite.
Sie können kontrollieren, wer in Ihr Unternehmen investiert. Sie können nicht kontrollieren, was der Markt darüber denkt.
Nextdoor ging 2021 an die Börse. Seitdem sah sich das Unternehmen mit Fragen zu Wachstum, Nutzerbindung, Rentabilität und dem Ruf der Plattform konfrontiert. Als Nirav 2024 als CEO zurückkehrte, nahm er die Herausforderung an, das Unternehmen voranzubringen.
Diese Probleme lassen sich nicht durch Kontrolle der Botschaft lösen.
Sie fordern Ergebnisse.
Lektion 2: Erkennen, wann man loslassen muss
Einer der aufschlussreichsten Punkte in dem Artikel von Inc. ist Tolias Eingeständnis, dass der CEO, der er nach seiner Rückkehr sein musste, nicht der CEO war, der er in der Anfangszeit von Nextdoor gewesen war.
Er sprach darüber, wie man dazu übergehen kann, Arbeit nicht mehr selbst zu erledigen, sondern sie durch andere erledigen zu lassen – das richtige Team zusammenzustellen, die Führung aufeinander abzustimmen und aussagekräftige Kennzahlen festzulegen.
Das ist eine wichtige Erkenntnis: Skalierung erfordert eine Veränderung des Führungsstils.
Meine Frage lautet also: Bezieht sich diese Veränderungsbereitschaft auch darauf, wie Nextdoor mit Kritik, Nutzerfeedback und Verantwortlichkeit umgeht?
Ich habe monatelang Bedenken hinsichtlich Moderation, Kommunikation und Transparenz geäußert. Ich habe detaillierte Recherchen angefordert, die laut Nextdoor-Beiträgen verfügbar sein sollten. Ich habe angeboten, mit Ihnen zu sprechen.
Nirav hat mich in den sozialen Medien blockiert. Das ist sein gutes Recht, und ich kenne seine Gründe nicht.
Das Blockieren einer Person löst jedoch nicht die zugrundeliegenden Probleme.
Ein CEO muss nicht jede Kritik persönlich beantworten, damit ein Unternehmen über einen Prozess verfügt, der berechtigte Fragen behandelt.
Die wahre Bewährungsprobe für Führungskräfte besteht nicht darin, ob man Kritik aus seinem Feed ausblenden kann. Sondern darin, ob die eigene Organisation aus Feedback lernen kann.
Lektion 3: Wachstum ist nicht alles
Der Artikel betont außerdem, dass Wachstum allein nicht ausreicht. Ein Unternehmen braucht einen Weg zur Profitabilität und die Fähigkeit, sich selbst zu erhalten.
Das ist für Nextdoor wichtig.
Das Unternehmen hat jahrelang ein Netzwerk in der Nachbarschaft aufgebaut, Empfehlungen gesammelt und lokale Werbemöglichkeiten entwickelt. Seine Initiative „Neighborhood Intelligence“ ist ein Beispiel dafür, wie versucht wird, dieses besondere Kapital in ein stärkeres Geschäftsmodell umzuwandeln.
Ich möchte, dass das funktioniert.
Doch ein neues Produkt löst nicht automatisch ein Geschäftsproblem. Nextdoor muss erst noch beweisen, dass es seine Reichweite und seine Daten in nachhaltige Rentabilität und langfristigen Shareholder Value umwandeln kann.
Sie muss außerdem das Vertrauen derjenigen bewahren, die die Plattform nützlich machen.
Die Kontrolle über eine Plattform ist nicht dasselbe wie die Kontrolle über ihre Zukunft.
Tag 128: Wo hat Nextdoor die Kontrolle verloren?
Ich behaupte nicht, dass Nirav die operative Kontrolle über das Unternehmen verloren hat. Dafür habe ich keine Beweise.
Ich sehe jedoch mehrere Bereiche, in denen Nextdoor weniger Kontrolle zu haben scheint, als die Führungsebene es sich wünschen würde:
Die öffentliche Darstellung: Nextdoor kann seine Botschaft veröffentlichen, aber es kann nicht vorschreiben, wie Kunden, Aktionäre und ehemalige Nutzer ihre Erfahrungen interpretieren.
Sein Ruf: Bedenken hinsichtlich Moderation und Nützlichkeit der Plattform werden nicht automatisch durch eine Neugestaltung oder eine neue Marketingkampagne beseitigt.
Die Beziehung zu den Nutzern: Nachbarn können ihre Beiträge einstellen, ihre Teilnahme beenden oder entscheiden, dass eine andere Plattform ihren Bedürfnissen besser entspricht.
Seine finanzielle Zukunft: Investoren beurteilen das Unternehmen anhand seiner Leistung und seiner Aussichten, nicht nur anhand der Geschichte, die das Management erzählt.
Der damit einhergehende Rückkopplungseffekt: Wenn Menschen Bedenken äußern und keine klare Lösung sehen, können diese Fragen bestehen bleiben und selbst zu einem öffentlichen Fallbeispiel werden.
Das beweist nicht, dass jede Entscheidung von Nextdoor falsch ist. Es sind Risiken, denen jedes Unternehmen ausgesetzt ist, wenn seine Ambitionen seine Fähigkeit übersteigen, auf Feedback zu reagieren.
Die Lektion für Nirav Tolia
Nirav, ich denke, dieser Artikel bietet einen nützlichen Rahmen:
Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter. Passen Sie sich dem Wachstum des Unternehmens an. Konzentrieren Sie sich auf nachhaltige Geschäftsergebnisse.
Ich würde noch eine weitere Lektion hinzufügen:
Verwechseln Sie Kontrolle nicht mit der Abwesenheit von Meinungsverschiedenheiten.
Eine starke Führungskraft braucht nicht die Zustimmung aller. Eine starke Organisation braucht jedoch Mechanismen, um Feedback entgegenzunehmen, konstruktive Kritik von irrelevanten Informationen zu unterscheiden und Maßnahmen zu ergreifen, wenn tatsächlich Handlungsbedarf besteht.
Ich bin zwar kein Nextdoor-Aktionär mehr, wünsche mir aber trotzdem, dass das Unternehmen Erfolg hat.
Ich würde mir wünschen, dass es sich zu einem Unternehmen entwickelt, das schwierige Fragen annehmen kann, ohne die Fragen selbst als Problem zu betrachten.
Denn manchmal ist das, was ein Anführer am dringendsten kontrollieren muss, nicht das Gespräch selbst.
Es ist der Instinkt, das Gespräch zu beenden.
👉 Lesen Sie mehr über meine laufende Nextdoor-Fallstudie auf NielFlamm.com/blog
