Tag 128: Kontrolle ist nicht dasselbe wie Führung – Was Nirav Tolia über die Skalierung von Nextdoor lernen könnte
Das Interessante an der Skalierung eines Unternehmens ist, dass genau die Gewohnheiten, die es aufbauen, letztendlich sein Wachstum behindern können.
Kontrolle kann zur Konsistenz beitragen. Klare Regeln können das Funktionieren einer Organisation erleichtern. Wenn Kontrolle jedoch Anpassungsfähigkeit, Feedback und Verantwortlichkeit verdrängt, riskiert ein Unternehmen, den Fokus auf seine Verbesserungspotenziale zu verlieren.
Deshalb hat mich dieser Artikel in Inc. besonders interessiert: Um Ihr Unternehmen zu skalieren, ohne die Kontrolle zu verlieren, befolgen Sie diese 3 hart erkämpften Lektionen.
Das wirft eine Frage auf, die meiner Meinung nach für Nirav Tolia und Nextdoor relevant ist:
Wann hört die Aufrechterhaltung der Kontrolle auf, einem Unternehmen zu helfen – und beginnt, es an Veränderungen zu hindern?
Ich kenne Niravs persönliche Beweggründe nicht. Aber ich kann mir die von mir dokumentierten, öffentlichkeitswirksamen Entscheidungen, Kommunikationsmuster und geschäftlichen Herausforderungen ansehen und mich fragen, ob Nextdoor so effektiv auf Feedback reagiert, wie es möglich wäre.
Lektion 1: Man kann nicht kontrollieren, was der Markt denkt
Der Artikel in Inc. betont, wie wichtig es ist, Investoren sorgfältig auszuwählen, sie wie Teammitglieder zu behandeln und sich bewusst zu sein, dass die Kapitalbeschaffung mit Verantwortung einhergeht.
Das ist ein berechtigter Einwand. Aber Kontrolle hat auch eine andere Seite.
Sie können kontrollieren, wer in Ihr Unternehmen investiert. Sie können nicht kontrollieren, was der Markt darüber denkt.
Nextdoor ging 2021 an die Börse. Seitdem sah sich das Unternehmen mit Fragen zu Wachstum, Nutzerbindung, Rentabilität und dem Ruf der Plattform konfrontiert. Als Nirav 2024 als CEO zurückkehrte, nahm er die Herausforderung an, das Unternehmen voranzubringen.
Diese Probleme lassen sich nicht durch Kontrolle der Botschaft lösen.
Sie fordern Ergebnisse.
Lektion 2: Erkennen, wann man loslassen muss
Einer der aufschlussreichsten Punkte in dem Artikel von Inc. ist Tolias Eingeständnis, dass der CEO, der er nach seiner Rückkehr sein musste, nicht der CEO war, der er in der Anfangszeit von Nextdoor gewesen war.
Er sprach darüber, wie man dazu übergehen kann, Arbeit nicht mehr selbst zu erledigen, sondern sie durch andere erledigen zu lassen – das richtige Team zusammenzustellen, die Führung aufeinander abzustimmen und aussagekräftige Kennzahlen festzulegen.
Das ist eine wichtige Erkenntnis: Skalierung erfordert eine Veränderung des Führungsstils.
Meine Frage lautet also: Bezieht sich diese Veränderungsbereitschaft auch darauf, wie Nextdoor mit Kritik, Nutzerfeedback und Verantwortlichkeit umgeht?
Ich habe monatelang Bedenken hinsichtlich Moderation, Kommunikation und Transparenz geäußert. Ich habe detaillierte Recherchen angefordert, die laut Nextdoor-Beiträgen verfügbar sein sollten. Ich habe angeboten, mit Ihnen zu sprechen.
Nirav hat mich in den sozialen Medien blockiert. Das ist sein gutes Recht, und ich kenne seine Gründe nicht.
Das Blockieren einer Person löst jedoch nicht die zugrundeliegenden Probleme.
Ein CEO muss nicht jede Kritik persönlich beantworten, damit ein Unternehmen über einen Prozess verfügt, der berechtigte Fragen behandelt.
Die wahre Bewährungsprobe für Führungskräfte besteht nicht darin, ob man Kritik aus seinem Feed ausblenden kann. Sondern darin, ob die eigene Organisation aus Feedback lernen kann.
Lektion 3: Wachstum ist nicht alles
Der Artikel betont außerdem, dass Wachstum allein nicht ausreicht. Ein Unternehmen braucht einen Weg zur Profitabilität und die Fähigkeit, sich selbst zu erhalten.
Das ist für Nextdoor wichtig.
Das Unternehmen hat jahrelang ein Netzwerk in der Nachbarschaft aufgebaut, Empfehlungen gesammelt und lokale Werbemöglichkeiten entwickelt. Seine Initiative „Neighborhood Intelligence“ ist ein Beispiel dafür, wie versucht wird, dieses besondere Kapital in ein stärkeres Geschäftsmodell umzuwandeln.
Ich möchte, dass das funktioniert.
Doch ein neues Produkt löst nicht automatisch ein Geschäftsproblem. Nextdoor muss erst noch beweisen, dass es seine Reichweite und seine Daten in nachhaltige Rentabilität und langfristigen Shareholder Value umwandeln kann.
Sie muss außerdem das Vertrauen derjenigen bewahren, die die Plattform nützlich machen.
Die Kontrolle über eine Plattform ist nicht dasselbe wie die Kontrolle über ihre Zukunft.
Tag 128: Wo hat Nextdoor die Kontrolle verloren?
Ich behaupte nicht, dass Nirav die operative Kontrolle über das Unternehmen verloren hat. Dafür habe ich keine Beweise.
Ich sehe jedoch mehrere Bereiche, in denen Nextdoor weniger Kontrolle zu haben scheint, als die Führungsebene es sich wünschen würde:
Die öffentliche Darstellung: Nextdoor kann seine Botschaft veröffentlichen, aber es kann nicht vorschreiben, wie Kunden, Aktionäre und ehemalige Nutzer ihre Erfahrungen interpretieren.
Sein Ruf: Bedenken hinsichtlich Moderation und Nützlichkeit der Plattform werden nicht automatisch durch eine Neugestaltung oder eine neue Marketingkampagne beseitigt.
Die Beziehung zu den Nutzern: Nachbarn können ihre Beiträge einstellen, ihre Teilnahme beenden oder entscheiden, dass eine andere Plattform ihren Bedürfnissen besser entspricht.
Seine finanzielle Zukunft: Investoren beurteilen das Unternehmen anhand seiner Leistung und seiner Aussichten, nicht nur anhand der Geschichte, die das Management erzählt.
Der damit einhergehende Rückkopplungseffekt: Wenn Menschen Bedenken äußern und keine klare Lösung sehen, können diese Fragen bestehen bleiben und selbst zu einem öffentlichen Fallbeispiel werden.
Das beweist nicht, dass jede Entscheidung von Nextdoor falsch ist. Es sind Risiken, denen jedes Unternehmen ausgesetzt ist, wenn seine Ambitionen seine Fähigkeit übersteigen, auf Feedback zu reagieren.
Die Lektion für Nirav Tolia
Nirav, ich denke, dieser Artikel bietet einen nützlichen Rahmen:
Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter. Passen Sie sich dem Wachstum des Unternehmens an. Konzentrieren Sie sich auf nachhaltige Geschäftsergebnisse.
Ich würde noch eine weitere Lektion hinzufügen:
Verwechseln Sie Kontrolle nicht mit der Abwesenheit von Meinungsverschiedenheiten.
Eine starke Führungskraft braucht nicht die Zustimmung aller. Eine starke Organisation braucht jedoch Mechanismen, um Feedback entgegenzunehmen, konstruktive Kritik von irrelevanten Informationen zu unterscheiden und Maßnahmen zu ergreifen, wenn tatsächlich Handlungsbedarf besteht.
Ich bin zwar kein Nextdoor-Aktionär mehr, wünsche mir aber trotzdem, dass das Unternehmen Erfolg hat.
Ich würde mir wünschen, dass es sich zu einem Unternehmen entwickelt, das schwierige Fragen annehmen kann, ohne die Fragen selbst als Problem zu betrachten.
Denn manchmal ist das, was ein Anführer am dringendsten kontrollieren muss, nicht das Gespräch selbst.
Es ist der Instinkt, das Gespräch zu beenden.
👉 Lesen Sie mehr über meine laufende Nextdoor-Fallstudie auf NielFlamm.com/blog
Tag 90: Was passiert, wenn Nextdoor versucht, zu viele Kunden gleichzeitig zu bedienen?
Tag 90.
Neunzig aufeinanderfolgende Tage, in denen wir Nextdoor aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet haben.
Gestern schloss NXDR bei 2,27 $. Das ist ein Anstieg gegenüber dem Schlusskurs von 2,23 $, den ich an Tag 88 besprochen habe, aber ich werde Tag 90 nicht damit verbringen, vier Cent zu analysieren.
Stattdessen möchte ich eine ganz andere Frage stellen:
Wer genau ist der Kunde von Nextdoor?
Klingt einfach.
Ich bin mir nicht sicher, ob das so ist.
Lernen Sie die Nextdoor-Familie kennen
Man denke nur an all die verschiedenen Menschen, denen Nextdoor gerecht werden will.
Da ist der Nachbar , der wissen möchte, warum gerade drei Polizeiwagen die Straße entlanggefahren sind.
Da ist der Kleinunternehmer, der Kunden gewinnen möchte.
Da ist der Werbetreibende , der Zugang zu diesen Nachbarn haben möchte.
Da ist der Moderator , der versucht, alle davon abzuhalten, sich wegen politischer Plakate und Hundekot digital gegenseitig zu erwürgen.
Da gibt es den Forscher oder Marketingexperten, der sich für die Insights von Nextdoor interessiert.
Da ist der Aktionär– hallo! –, der möchte, dass das Unternehmen nachhaltigen Wert schafft.
Und dann ist da noch Nextdoor selbst, das irgendwie aus dieser ganzen Nachbarschaftsparty ein profitables Geschäft machen muss.
Das sind aber viele Leute an einem Tisch.
Und sie wollen nicht unbedingt das gleiche Essen.
Der Nachbar wacht nicht auf und denkt an Monetarisierung
Ich bezweifle, dass viele Menschen morgens aufstehen und denken:
„Ich hoffe, Nextdoor kann heute seine Werbeeinnahmen steigern.“
Die Nachbarn wünschen sich Versorgungseinrichtungen.
Was passiert?
Wer kann meine Klimaanlage reparieren?
Hat jemand meinen Hund gefunden?
Warum ist der Strom ausgefallen?
Taugt das Restaurant was?
Was wird denn da unten in der Straße gebaut?
Und natürlich:
„Hat sonst noch jemand diesen Knall gehört?“
Das ist das Produkt aus der Sicht des Nachbarn.
Aber es gibt ein Problem.
Der Nachbar könnte die Person sein, die das Produkt benutzt...
ohne die Person zu sein, die hauptsächlich dafür bezahlt.
Hier wird es interessant.
Der Werbetreibende wünscht sich etwas völlig anderes
Dem Werbetreibenden ist es im Grunde egal, ob Karen und Steve ihren sechstägigen Streit über Steves Mülltonnen am Ende beilegen.
Der Werbetreibende wünscht:
Aufmerksamkeit.
Vorzugsweise lokale Betreuung.
Und vorzugsweise die Aufmerksamkeit von Leuten, die wahrscheinlich etwas kaufen werden.
Das erfordert ein ausgewogenes Vorgehen.
Nextdoor benötigt eine ausreichende Anzahl von Nutzern, um die Zielgruppe für Werbetreibende wertvoll zu machen.
Wenn die Monetarisierung dieser Zielgruppe das Nutzererlebnis jedoch weniger nützlich macht, werden diese Menschen Nextdoor möglicherweise weniger nutzen.
Und dann verliert das Publikum an Wert.
Willkommen im Hamsterrad der sozialen Medien.
Und dann kommt das kleine Unternehmen ins Spiel
Hier besteht neben Nextdoor eine weitere interessante Beziehung.
Das lokale Unternehmen kann gleichzeitig Folgendes sein:
Content-Ersteller.
Inserent.
Teilnehmer der Gemeinschaft.
Empfehlenswertes Unternehmen.
Potenzieller zahlender Kunde.
Das sind aber viele Hüte.
Nextdoor möchte, dass Nachbarn lokale Unternehmen auf natürliche Weise empfehlen, denn solche Empfehlungen schaffen Vertrauen und nützliche Inhalte.
Aber Nextdoor muss auch mit Unternehmen Geld verdienen.
Das ist nicht grundsätzlich falsch.
Nextdoor ist ein börsennotiertes Unternehmen, keine Nachbarschaftshilfsorganisation.
Die interessante Frage ist, wo die Grenze verläuft zwischen:
Unterstützung lokaler Unternehmen bei der Teilnahme
Und
Sie machen aus ihrem Bedürfnis, Nachbarn zu erreichen, Kapital.
Das ist eine strategische Frage, die es wert ist, beobachtet zu werden.
Und dann gibt es noch die Aktionäre
Dies ist die Gruppe, der ich angehöre.
Nextdoor muss nicht werbefrei sein.
Ich möchte Umsatzwachstum.
Ich will Profitabilität.
Ich will Innovation.
Ich wünsche mir, dass das Management intelligente Investitionen tätigt.
Und ja...
Ich möchte, dass NXDR mehr als 2,27 Dollar wert ist.
Aber hier ist der Haken.
Wenn Nextdoor zu viel Geld aus der Plattform herausholt und das Nachbarschaftserlebnis beeinträchtigt, ist das langfristig nicht unbedingt gut für die Aktionäre.
Wenn Nextdoor sich ausschließlich darauf konzentriert, Nachbarn glücklich zu machen, aber kein profitables Geschäftsmodell darum aufbauen kann, ist das auch nicht besonders hilfreich.
Die Interessen hängen zusammen.
Vielleicht ist Nextdoor nicht nur ein Produkt
Dieser Gedanke interessiert mich am 90. Tag besonders.
Vielleicht bewerten wir Nextdoor falsch, indem wir es als ein einziges Produkt betrachten.
Es könnten tatsächlich mehrere Produkte im selben Viertel angeboten werden.
Für den Nachbarn verkauft Nextdoor Vernetzung und Information.
Für die lokalen Unternehmen bedeutet es Sichtbarkeit und potenzielle Kunden.
Für den Werbetreibenden verkauft es Zugang und Aufmerksamkeit.
Für Forscher und Marketingfachleute bietet es Einblicke in die Nachbarschaft.
Und den Aktionären verkauft das Management letztendlich etwas anderes:
Das Versprechen, dass aus all diesen Teilen ein wertvolles Unternehmen entstehen kann.
Das ist ein schwieriges Rätsel.
Stellen Sie sich vor, Sie müssten dieses Restaurant führen
Stellen Sie sich vor, Sie eröffnen ein Restaurant, in dem ein einziger Kunde Steak möchte.
Ein anderer möchte vegan leben.
Ein anderer möchte frühstücken.
Ein anderer möchte Cocktails.
Ein anderer möchte alles kostenlos.
Und da steht ein Aktionär in der Nähe der Küche und fragt, warum die Gewinnmargen nicht besser sind.
Hallo. Ich bin der Typ in der Nähe der Küche.
Der Koch produziert derweil Podcasts, in denen er die Zukunft der Restaurants erklärt.
Irgendwann muss jemand eine Entscheidung treffen:
Was ist unser Signature-Gericht?
Genau das frage ich mich in Bezug auf Nextdoor.
Was ist die eine Sache, in der das Nachbarhaus außergewöhnlich sein muss?
Nicht 17 Dinge.
Eins.
Ist Nextdoor in erster Linie:
Der richtige Ort, um herauszufinden, was in der Nähe los ist?
Der richtige Ort, um mit Nachbarn in Kontakt zu treten?
Der richtige Ort, um vertrauenswürdige lokale Unternehmen zu entdecken?
Eine hyperlokale Werbeplattform?
Ein Nachbarschaftsempfehlungssystem?
Eine Quelle einzigartig wertvoller lokaler Daten?
Vielleicht kann es irgendwann all das sein.
Unternehmen werden aber in der Regel deshalb unentbehrlich, weil sie in etwas außergewöhnlich gut sind.
Dann dehnen sie sich aus.
Und das bringt mich zurück zu 2,27 $
NXDR schloss gestern bei $2.27.
Das sind vier Cent mehr als der Schlusskurs von 2,23 Dollar, den ich Anfang der Woche besprochen habe.
Gut.
Als Aktionär nehme ich die vier Cent gerne an.
Aber an Tag 90 geht es nicht darum, ob sich der Aktienkurs um vier Cent bewegt hat.
Es geht darum, was den Betrag letztendlich um vierzig Cent, einen Dollar oder mehrere Dollar bewegt – und ihn dort hält.
Dazu braucht es mehr als Ankündigungen.
Es erfordert ein Geschäftsverständnis.
Ein Produkt hat einen Nachbarwert.
Ein Ökosystem, das Unternehmen schätzen.
Eine Zielgruppe, die Werbetreibende schätzen.
Und eine Strategie, von der die Aktionäre glauben, dass sie letztendlich nachhaltige Renditen generieren wird.
Das sind viele Kunden, die man zufriedenstellen muss.
Tag 90: Wer bekommt den besten Platz am Tisch?
Nach 90 Tagen lautet die heutige Frage:
Wenn die Interessen von Nachbarn, Unternehmen, Werbetreibenden und Aktionären aufeinanderprallen, wessen Interessen haben dann Vorrang?
Denn zu sagen, dass alle an erster Stelle stehen, klingt wunderbar.
Bis zwei von ihnen völlig unterschiedliche Dinge wollen.
Dann hört die Unternehmensstrategie auf, ein Leitbild zu sein, und wird zu einer Entscheidung.
Und diese Entscheidungen könnten uns letztendlich viel mehr über die Zukunft von Nextdoor verraten als die Frage, ob NXDR gestern bei 2,27 $ oder 2,23 $ schloss.
Neunzig Tage sind vergangen.
Und irgendwie sind mir die Türen noch nicht ausgegangen, die ich öffnen kann.
Verfolgen Sie meine fortlaufende Nextdoor-Fallstudie unter NielFlamm.com/blog.
Tag 76: Vielleicht habe ich die falsche Frage gestellt
Seit 76 Tagen stelle ich mir immer wieder dieselbe Frage in irgendeiner Form:
Wo sind die detaillierten Daten?
Heute ändere ich die Fragestellung.
Warum sollte man etwas als verfügbar bewerben, wenn man nicht bereit ist, es anzubieten?
Das ist eine viel interessantere Frage.
Nextdoor veröffentlichte Insights-Artikel, die nicht einfach nur sagen: „Hier ist unsere Recherche. Hoffentlich hat sie Ihnen gefallen.“
Sie laden insbesondere Leser, die mehr erfahren möchten, dazu ein, sich mit ihnen in Verbindung zu setzen.
Die Formulierung ist ziemlich eindeutig: Wenn Sie „detaillierte Daten, zusätzliche Zielgruppensegmente und strategische Empfehlungen“ wünschen, wenden Sie sich an die von Nextdoor angegebene Person.
Das habe ich also getan.
Und da sind wir nun.
Tag 76.
Stellen Sie sich das an einem anderen Ort vor
Ein Restaurant bietet Folgendes an:
„Fragen Sie Ihren Kellner nach den heutigen Desserts.“
Du fragst.
Der Kellner reicht Ihnen erneut die Speisekarte.
Sie erklären:
„Nein, das habe ich schon gelesen. Ich frage nach den Desserts, nach denen ich fragen soll.“
Sie reichen Ihnen erneut die Speisekarte.
Sie müssen genau beschreiben, was Sie anfragen.
Du zeigst auf den Satz, der dich auffordert, zu fragen.
Schließlich schickst du ihnen ein Bild des Satzes.
Und dann...
Nichts.
Irgendwann fragt man sich nicht mehr, was es zum Nachtisch gibt.
Sie fragen sich, warum das Restaurant diesen Satz auf die Speisekarte gesetzt hat.
Genau da stehe ich im Moment mit Nextdoor.
Es geht hier eigentlich nicht mehr um einen Bericht
Die Forschung ist mittlerweile fast zweitrangig.
Mich fasziniert die Diskrepanz zwischen Einladung und Ausführung.
Wenn eine Organisation öffentlich Folgendes mitteilt:
Kontaktieren Sie uns für X
Es sollte wohl ein Verfahren geben, das regelt, was passiert, wenn jemand tatsächlich...
kontaktiert Sie für X.
Wer ist teilnahmeberechtigt?
Was wird versendet?
Gibt es eine Umsatzvorgabe?
Ist es nur für Werbetreibende verfügbar?
Gibt es einen Mindestbetrag für Werbeausgaben?
Ist es firmeneigen und für die Öffentlichkeit nicht zugänglich?
Gibt es eine Geheimhaltungsvereinbarung?
Ist das einfach etwas, was Nextdoor mir nicht anbieten möchte?
Jede dieser Antworten wäre zumindest eine Antwort.
Und wenn die Weitergabe der Informationen an Bedingungen geknüpft ist, warum werden diese Bedingungen nicht offengelegt, wenn die Leute aufgefordert werden, die Informationen anzufordern?
Vielleicht steckt hier eine größere Marketinglektion drin
Handlungsaufrufe sind Versprechen.
Laden Sie den Leitfaden herunter.
Demo anfordern.
Kontaktieren Sie uns für weitere Informationen.
Fordern Sie detaillierte Daten an.
Jede dieser Aussagen weckt eine Erwartung.
Mit Marketing schafft man es, jemanden durch die Tür zu bringen.
Die Operationsabteilung legt fest, was passiert, nachdem sie den Prozess durchlaufen haben.
Und wenn diese beiden Dinge nicht zusammenpassen, entdeckt der Kunde die Lücke.
Das ist mittlerweile viel interessanter geworden als meine ursprüngliche Anfrage.
Ich musste keinen versteckten Nextdoor-Prozess aufdecken.
Ich bin dem Aufruf von Nextdoor gefolgt.
Tag 76 hat also eine neue Frage
Ich frage Nextdoor heute nicht, wo die detaillierten Daten zu finden sind.
Das habe ich schon oft gefragt.
Stattdessen:
Nextdoor, was soll passieren, wenn jemand genau das tut, was Ihre Marketingstrategie vorgibt?
Weil ich es getan habe.
Und 76 Tage später versuche ich immer noch, es herauszufinden.
Vielleicht sind die wichtigsten Daten, die ich während dieses Experiments gesammelt habe, überhaupt nicht in den Berichten enthalten.
Vielleicht liegt es an den 76 Tagen Kundenerfahrung, die während des Versuchs, sie zu erhalten, gesammelt wurden.
Das entwickelt sich mittlerweile zu einem beachtlichen Datensatz für sich.
Tag 76.
Die Forschungsanfrage wird fortgesetzt.
Aber anscheinend kommt das auch bei den Recherchen auf Nextdoor zum Vorschein.
Meine LinkedIn-Beiträge sind die Kurzfassung. Die vollständige Nextdoor-Fallstudie finden Sie unter NielFlamm.com/blog.
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Tag 62: Was denken die Partner von Nextdoor?
Es ist Tag 62.
Das überrascht mich nicht.
Und irgendwie bin ich immer noch überrascht.
Seit meiner Anfrage an Jacob Chavis sind 62 Tage vergangen, ohne dass ich die Studie oder eine Antwort erhalten habe.
62 Tage. Unglaublich.
Gestern schrieb ich darüber, dass Nextdoor Inhalte von Groundworks Commercial. Da Jacob scheinbar spurlos aus den Insights verschwunden ist – vielleicht von Außerirdischen entführt 👽 – beobachte ich nun genauer, was Nextdoor veröffentlicht.
Reposts haben etwas Interessantes an sich.
Wenn Nextdoor eigene Inhalte auf LinkedIn veröffentlicht, sind die Kommentare in der Regel deaktiviert.
Wenn Nextdoor Inhalte anderer Nutzer erneut veröffentlicht, bleiben die Kommentare des Originalbeitrags möglicherweise weiterhin verfügbar.
Und nun ja...
Ich mache, was ich mache.
Ich habe den Groundworks Commercial über meine Erfahrungen mit Nextdoor.
Dann bemerkte ich gestern Abend, dass Josh Jones von Groundworks Commercial mein LinkedIn- Profil angesehen hatte.
Hallo Josh. 👋
Ich bin wirklich neugierig:
Was denkst du darüber?
Und das betrifft nicht nur Josh.
Das hat mich über das breitere Partnernetzwerk von Nextdoor nachdenken lassen
Nextdoor arbeitet mit Unternehmen, Werbetreibenden, lokalen Organisationen, Nachrichtenagenturen, Regierungsbehörden und anderen Firmen zusammen.
Diese Organisationen verleihen mehr als nur Geld oder Inhalte.
Sie stellen ihre Namen zur Verfügung.
Was also beobachten die Entscheidungsträger in diesen Organisationen?
Berücksichtigen sie nur die WAU (Work Active Users), die Werbemöglichkeiten und die Reichweite im Viertel von Nextdoor ?
Untersuchen sie die Kontroversen um die Mäßigung?
Wird auch darauf geachtet, wie mit kritischem Feedback umgegangen wird?
Ist ihnen aufgefallen, dass die Kommentarfunktion bei Unternehmensbeiträgen deaktiviert ist?
Wird untersucht, wie kleine Unternehmen die Plattform nutzen?
Ist ihnen das Thema der Behandlung von Aktionären wichtig?
Spielt die Unternehmenskultur auch eine Rolle bei der Entscheidung, ob ein anderes Unternehmen seine Marke mit Nextdoor?
Ich behaupte nicht, dass Groundworks Commercial– oder irgendein Nextdoor- Partner – meine Ansichten teilt.
Ich habe keine Ahnung, was Josh denkt.
Deshalb frage ich ja.
Partnerschaften funktionieren aber in beide Richtungen.
Wenn zwei Marken öffentlich miteinander in Verbindung gebracht werden, wird der Ruf jedes Unternehmens Teil der Gleichung des anderen.
Ich habe 62 Tage lang Fragen auf Nextdoor gestellt.
Vielleicht gibt es noch eine andere Gruppe, die man befragen sollte:
Was denken die Partner von Nextdoor ?
Lokale Nachrichtenorganisationen.
Kleinunternehmen.
Werbetreibende.
Unternehmenspartner.
Öffentliche Einrichtungen.
Welche Erfahrungen machen sie hinter den Kulissen?
Nach 62 Tagen interessiere ich mich zunehmend nicht nur dafür, was Nextdoor über sich selbst sagt...
Aber was sagen Organisationen, die mit Nextdoor über Nextdoor?
Josh, da du auf meinem Profil vorbeigeschaut hast, würde ich mich über deine Meinung freuen.
Und falls das hier jemand von einem anderen Nextdoor -Partner liest: Auch Sie.
Tag 62. Die Diskussion wird immer größer, auch wenn Nextdoor nicht teilnimmt.
Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf NielFlamm.com/blog.
Hinterlassen Sie gerne Feedback – ich würde Ihre Meinung dazu gerne hören.
Tag 61: Steigende Aktienkurse beseitigen nicht die Fragen
Es ist Tag 61.
Während NXDR diese Woche im Plus liegt, ist der Kurs zum Zeitpunkt des Verfassens dieses Textes heute um etwa 0,02 Dollar gefallen.
Vielleicht realisieren einige kurzfristig orientierte Anleger Gewinne. Vielleicht handelt es sich um eine normale Marktbewegung. Ich gebe nicht vor, zu wissen, warum jemand anderes auf „Verkaufen“ drückt.
Aber ich schaue zu.
Obwohl ich Nextdoor gegenüber skeptisch eingestellt bin , bin ich auch Aktionär. Ich profitiere von steigenden NXDR-Kursen. Mir ist es lieber, über ein Unternehmen mit unbestreitbarem Wert zu schreiben, als zu erklären, warum ich dessen Kurs weiterhin infrage stelle.
Meine Bedenken basieren nicht auf einem einzigen negativen Handelstag oder einer einzigen unbeantworteten E-Mail.
Sie addieren sich.
Aus meiner Sicht verdienen mehrere Führungsentscheidungen unter CEO Nirav Tolia eine genaue Prüfung.
Ich habe die Investition in einen aufwendigen neuen Hauptsitz in Dallas hinterfragt, während das Unternehmen weiterhin einen GAAP-Nettoverlust ausweist.
Ich habe eine Strategie in Frage gestellt, die anscheinend von einigen kleinen Unternehmen verlangt, zusätzliches Geld zu zahlen, um auf potenzielle Kundenanfragen reagieren zu können.
Ich habe ein Moderationsmodell, das auf unbezahlten Nachbarn basiert, in Frage gestellt, als ich Beispiele sah, die mich an der Konsistenz und der Qualitätskontrolle zweifeln ließen.
Ich habe eine Plattform in Frage gestellt, die auf Gemeinschaft und Dialog basiert, während NextdoorsUnternehmenspräsenz auf LinkedIn keine Kommentare zulässt und Nirav mich auf LinkedIn.
Ich habe die Identitäts-/Adressverifizierung von Nextdoor selbst getestet und Fragen aufgeworfen, ob die Realität der Rhetorik rund um das Thema „Vertrauen“ entspricht
Und natürlich...
Heute ist der 61. Tag, seit ich Jacob Chavis um eine Studie gebeten habe.
Keine Studie.
Keine Erklärung.
Keine Bestätigung.
Dabei geht es weniger um Jakob und mehr um Führung.
Ich habe Nirav Tolia, Sarah Leary, die Abteilung Investor Relations, die Kommunikationsabteilung und weitere Personen kontaktiert.
Irgendwann wandert die Verantwortung nach oben.
Ein CEO beantwortet nicht persönlich jede E-Mail, moderiert nicht jede Nachbarschaft und reagiert nicht auf jeden Aktionär.
Das verstehe ich.
Der CEO ist jedoch für die Kultur und die strategische Ausrichtung des Unternehmens verantwortlich.
Das ist der Unterschied.
Ich weiß nicht, was intern bei Nextdoor vor sich geht, und ich werde auch nicht so tun, als ob ich es wüsste.
Ich dokumentiere meine Beobachtungen und frage mich, ob diese Entscheidungen nachhaltigen Wert schaffen.
NXDR kann morgen um 5 % steigen, um 2 % fallen oder seitwärts tendieren.
Das Börsenkürzel verrät uns, welchen Wert der Markt dem Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt beimisst.
Es sagt uns nichts darüber aus, ob die heutigen Führungsentscheidungen für die nächsten fünf Jahre richtig sind.
Das ist genau die Art von Diskussion, die mich interessiert.
Ich achte viel genauer auf Führung, Umsetzung, Kultur, Kommunikation, Mäßigung, Monetarisierung und Shareholder Value als auf den heutigen Börsenticker.
Tag 61. Ich schaue immer noch zu. Ich frage immer noch.
Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf NielFlamm.com/blog.
Hinterlassen Sie gerne Feedback – ich möchte wirklich gerne Ihre Meinung hören.