Tag 128: Kontrolle ist nicht dasselbe wie Führung – Was Nirav Tolia über die Skalierung von Nextdoor lernen könnte
Das Interessante an der Skalierung eines Unternehmens ist, dass genau die Gewohnheiten, die es aufbauen, letztendlich sein Wachstum behindern können.
Kontrolle kann zur Konsistenz beitragen. Klare Regeln können das Funktionieren einer Organisation erleichtern. Wenn Kontrolle jedoch Anpassungsfähigkeit, Feedback und Verantwortlichkeit verdrängt, riskiert ein Unternehmen, den Fokus auf seine Verbesserungspotenziale zu verlieren.
Deshalb hat mich dieser Artikel in Inc. besonders interessiert: Um Ihr Unternehmen zu skalieren, ohne die Kontrolle zu verlieren, befolgen Sie diese 3 hart erkämpften Lektionen.
Das wirft eine Frage auf, die meiner Meinung nach für Nirav Tolia und Nextdoor relevant ist:
Wann hört die Aufrechterhaltung der Kontrolle auf, einem Unternehmen zu helfen – und beginnt, es an Veränderungen zu hindern?
Ich kenne Niravs persönliche Beweggründe nicht. Aber ich kann mir die von mir dokumentierten, öffentlichkeitswirksamen Entscheidungen, Kommunikationsmuster und geschäftlichen Herausforderungen ansehen und mich fragen, ob Nextdoor so effektiv auf Feedback reagiert, wie es möglich wäre.
Lektion 1: Man kann nicht kontrollieren, was der Markt denkt
Der Artikel in Inc. betont, wie wichtig es ist, Investoren sorgfältig auszuwählen, sie wie Teammitglieder zu behandeln und sich bewusst zu sein, dass die Kapitalbeschaffung mit Verantwortung einhergeht.
Das ist ein berechtigter Einwand. Aber Kontrolle hat auch eine andere Seite.
Sie können kontrollieren, wer in Ihr Unternehmen investiert. Sie können nicht kontrollieren, was der Markt darüber denkt.
Nextdoor ging 2021 an die Börse. Seitdem sah sich das Unternehmen mit Fragen zu Wachstum, Nutzerbindung, Rentabilität und dem Ruf der Plattform konfrontiert. Als Nirav 2024 als CEO zurückkehrte, nahm er die Herausforderung an, das Unternehmen voranzubringen.
Diese Probleme lassen sich nicht durch Kontrolle der Botschaft lösen.
Sie fordern Ergebnisse.
Lektion 2: Erkennen, wann man loslassen muss
Einer der aufschlussreichsten Punkte in dem Artikel von Inc. ist Tolias Eingeständnis, dass der CEO, der er nach seiner Rückkehr sein musste, nicht der CEO war, der er in der Anfangszeit von Nextdoor gewesen war.
Er sprach darüber, wie man dazu übergehen kann, Arbeit nicht mehr selbst zu erledigen, sondern sie durch andere erledigen zu lassen – das richtige Team zusammenzustellen, die Führung aufeinander abzustimmen und aussagekräftige Kennzahlen festzulegen.
Das ist eine wichtige Erkenntnis: Skalierung erfordert eine Veränderung des Führungsstils.
Meine Frage lautet also: Bezieht sich diese Veränderungsbereitschaft auch darauf, wie Nextdoor mit Kritik, Nutzerfeedback und Verantwortlichkeit umgeht?
Ich habe monatelang Bedenken hinsichtlich Moderation, Kommunikation und Transparenz geäußert. Ich habe detaillierte Recherchen angefordert, die laut Nextdoor-Beiträgen verfügbar sein sollten. Ich habe angeboten, mit Ihnen zu sprechen.
Nirav hat mich in den sozialen Medien blockiert. Das ist sein gutes Recht, und ich kenne seine Gründe nicht.
Das Blockieren einer Person löst jedoch nicht die zugrundeliegenden Probleme.
Ein CEO muss nicht jede Kritik persönlich beantworten, damit ein Unternehmen über einen Prozess verfügt, der berechtigte Fragen behandelt.
Die wahre Bewährungsprobe für Führungskräfte besteht nicht darin, ob man Kritik aus seinem Feed ausblenden kann. Sondern darin, ob die eigene Organisation aus Feedback lernen kann.
Lektion 3: Wachstum ist nicht alles
Der Artikel betont außerdem, dass Wachstum allein nicht ausreicht. Ein Unternehmen braucht einen Weg zur Profitabilität und die Fähigkeit, sich selbst zu erhalten.
Das ist für Nextdoor wichtig.
Das Unternehmen hat jahrelang ein Netzwerk in der Nachbarschaft aufgebaut, Empfehlungen gesammelt und lokale Werbemöglichkeiten entwickelt. Seine Initiative „Neighborhood Intelligence“ ist ein Beispiel dafür, wie versucht wird, dieses besondere Kapital in ein stärkeres Geschäftsmodell umzuwandeln.
Ich möchte, dass das funktioniert.
Doch ein neues Produkt löst nicht automatisch ein Geschäftsproblem. Nextdoor muss erst noch beweisen, dass es seine Reichweite und seine Daten in nachhaltige Rentabilität und langfristigen Shareholder Value umwandeln kann.
Sie muss außerdem das Vertrauen derjenigen bewahren, die die Plattform nützlich machen.
Die Kontrolle über eine Plattform ist nicht dasselbe wie die Kontrolle über ihre Zukunft.
Tag 128: Wo hat Nextdoor die Kontrolle verloren?
Ich behaupte nicht, dass Nirav die operative Kontrolle über das Unternehmen verloren hat. Dafür habe ich keine Beweise.
Ich sehe jedoch mehrere Bereiche, in denen Nextdoor weniger Kontrolle zu haben scheint, als die Führungsebene es sich wünschen würde:
Die öffentliche Darstellung: Nextdoor kann seine Botschaft veröffentlichen, aber es kann nicht vorschreiben, wie Kunden, Aktionäre und ehemalige Nutzer ihre Erfahrungen interpretieren.
Sein Ruf: Bedenken hinsichtlich Moderation und Nützlichkeit der Plattform werden nicht automatisch durch eine Neugestaltung oder eine neue Marketingkampagne beseitigt.
Die Beziehung zu den Nutzern: Nachbarn können ihre Beiträge einstellen, ihre Teilnahme beenden oder entscheiden, dass eine andere Plattform ihren Bedürfnissen besser entspricht.
Seine finanzielle Zukunft: Investoren beurteilen das Unternehmen anhand seiner Leistung und seiner Aussichten, nicht nur anhand der Geschichte, die das Management erzählt.
Der damit einhergehende Rückkopplungseffekt: Wenn Menschen Bedenken äußern und keine klare Lösung sehen, können diese Fragen bestehen bleiben und selbst zu einem öffentlichen Fallbeispiel werden.
Das beweist nicht, dass jede Entscheidung von Nextdoor falsch ist. Es sind Risiken, denen jedes Unternehmen ausgesetzt ist, wenn seine Ambitionen seine Fähigkeit übersteigen, auf Feedback zu reagieren.
Die Lektion für Nirav Tolia
Nirav, ich denke, dieser Artikel bietet einen nützlichen Rahmen:
Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter. Passen Sie sich dem Wachstum des Unternehmens an. Konzentrieren Sie sich auf nachhaltige Geschäftsergebnisse.
Ich würde noch eine weitere Lektion hinzufügen:
Verwechseln Sie Kontrolle nicht mit der Abwesenheit von Meinungsverschiedenheiten.
Eine starke Führungskraft braucht nicht die Zustimmung aller. Eine starke Organisation braucht jedoch Mechanismen, um Feedback entgegenzunehmen, konstruktive Kritik von irrelevanten Informationen zu unterscheiden und Maßnahmen zu ergreifen, wenn tatsächlich Handlungsbedarf besteht.
Ich bin zwar kein Nextdoor-Aktionär mehr, wünsche mir aber trotzdem, dass das Unternehmen Erfolg hat.
Ich würde mir wünschen, dass es sich zu einem Unternehmen entwickelt, das schwierige Fragen annehmen kann, ohne die Fragen selbst als Problem zu betrachten.
Denn manchmal ist das, was ein Anführer am dringendsten kontrollieren muss, nicht das Gespräch selbst.
Es ist der Instinkt, das Gespräch zu beenden.
👉 Lesen Sie mehr über meine laufende Nextdoor-Fallstudie auf NielFlamm.com/blog
Tag 114: Nextdoor hat endlich einen Weg gefunden, sein Wissen zu vermarkten
Nextdoor hat gerade Neighborhood Intelligence, und ich denke, das könnte eine der wichtigsten Entwicklungen sein, die ich in dieser 114-tägigen Fallstudie beobachtet habe.
Die Grundidee ist recht einfach: Nextdoor hat 15 Jahre lang eine riesige Sammlung von Informationen auf Nachbarschaftsebene aufgebaut. Jetzt wandelt das Unternehmen diese Informationen in ein Werbeprodukt um.
Nextdoor gibt an, dass seine Neighborhood Intelligence-Plattform rund 350.000 Nachbarschaften und Signale wie Nachbarschaftsaktivitäten, Haushaltsinformationen und Aktivitäten auf Nachbarschaftsebene analysiert. Werbetreibende erhalten dadurch eine deutlich detailliertere Ansicht als mit herkömmlichem Postleitzahlen-Targeting. Nextdoor Business
Das ist potenziell wertvoll.
Und das bringt mich zurück zu etwas, das ich schon seit einiger Zeit sage:
Die Daten haben Wert
Seit Jahren liefern Nachbarn die Gespräche, Empfehlungen, Rezensionen, Meinungen und das lokale Wissen, die Nextdoor so nützlich machen.
Nextdoor verpackt nun Nachbarschaftsinformationen in etwas, das Werbetreibende nutzen können.
So läuft das Geschäft.
Aber hier ist meine Frage:
Warum hat es 15 Jahre gedauert?
Nextdoor existiert seit 2011 und ging 2021 an die Börse. Dennoch hat das Unternehmen noch nie einen Gewinn nach US-GAAP erzielt. Selbst nach der jüngsten Verbesserung verzeichnete Nextdoor im zweiten Quartal 2026 einen Nettoverlust von 2 Millionen US-Dollar, obwohl der Umsatz mit 75 Millionen US-Dollar einen Rekordwert erreichte und das bereinigte EBITDA 10 Millionen US-Dollar betrug. ( US-Börsenaufsicht SEC)
Das ist eine lange Zeit, um ein potenziell einzigartiges Gut zu besitzen, ohne herauszufinden, wie man es in nachhaltige Gewinne umwandeln kann.
Geben Sie nicht nur dem derzeitigen CEO die Schuld
Es liegt nahe, mit dem Finger auf Nirav Tolia zu zeigen.
Im Jahr 2024 kehrte er als CEO zurück und wurde mit der Aufgabe betraut, das Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.
Aber das ist zu einfach.
Nirav gründete Nextdoor und leitete das Unternehmen jahrelang, bevor er die Position des CEO aufgab. Später kehrte er zurück.
Das ist also nicht einfach so:
„Der neue CEO hat es noch nicht herausgefunden.“
Das Unternehmen hatte 15 Jahre Zeit, seine Nische zu finden, seine Vorteile zu monetarisieren und nachhaltigen Shareholder Value zu schaffen.
Jetzt sehen wir vielleicht einen klareren Weg.
Die Nachbarschaft könnte die Nische sein
Genau das interessiert mich an Neighborhood Intelligence.
Nextdoor muss Google nicht in allem übertreffen.
Es muss Meta nicht in allem schlagen.
Es muss nicht einfach eine weitere generische Social-Media-Plattform werden.
Vielleicht ist die Möglichkeit viel geringer:
Eigene Informationen auf Nachbarschaftsebene.
Nextdoor gibt an, dass sein Nachbarschaftsdiagramm in den abgedeckten Gebieten eine etwa zwölfmal höhere geografische Genauigkeit als die Postleitzahlen-basierte Zielgruppenansprache bietet und dass seine Pilotkampagnen im Vergleich zur Postleitzahlen-basierten Zielgruppenansprache eine Steigerung der Markenbekanntheit, der Werbeerinnerung und der Kundenzufriedenheit gezeigt haben. (Investing.com)
Wenn Werbetreibende bereit sind, für diesen Vorteil zu zahlen, dann reden wir erst richtig.
Das ist genau die Art von Nische, die Nextdoor meiner Meinung nach besetzen soll.
Und dann ist da noch die Dividende
Ich sage nicht, dass Nextdoor morgen eine Dividende ausschütten sollte.
Das Unternehmen muss weiter investieren, die Rentabilität steigern und den besten Einsatz seines Kapitals ermitteln.
Letztendlich ist das aber die Frage für den Aktionär:
Kann dieses Unternehmen dauerhaft genügend Cashflow generieren, um die Investoren zu belohnen?
Die Genehmigung zum Aktienrückkauf im Wert von 100 Millionen Dollar zeigt bereits, dass die Kapitalrückführung an die Aktionäre Teil der Diskussion ist. Simply Wall St
Ich würde mir wünschen, dass der nächste Schritt nachhaltige Rentabilität ist.
Und dann, irgendwann, vielleicht eine Dividende.
Denn der Umsatz ist nicht das Ziel.
Die Rentabilität ist.
Tag 114
Hier liegt die Ironie.
Ich habe 114 Tage damit verbracht, Nextdoor um detaillierte Informationen zu ihren Insights-Studien zu bitten.
Nextdoor kündigt nun ein Produkt an, das im Wesentlichen Folgendes aussagt:
Unsere Nachbarschaftsdaten sind wertvoll.
Ich stimme zu.
Das habe ich doch schon die ganze Zeit gesagt.
Der Unterschied besteht darin, dass Nextdoor nun versucht, seine Wirksamkeit auf dem Markt unter Beweis zu stellen.
Gut.
Zeigen Sie mir nun, dass dies nicht einfach nur ein weiteres interessantes Produkt ist.
Zeigen Sie mir, dass Nextdoor aus 15 Jahren Nachbarschaftserfahrung ein nachhaltiges, profitables Geschäft machen kann.
Denn genau das brauchen die Aktionäre letztendlich.
Nicht nur Daten.
Ergebnisse.
Und vielleicht hat Nextdoor – endlich – seine Nische gefunden.
👉 NielFlamm.com/blog
Nextdoor hat es nicht unter die Top 100 geschafft. Warum nicht?
Je mehr ich über den LinkedIn-Beitrag von Nextdoor nachdachte, in dem Publix dafür gefeiert wurde, dass es in die Liste der 100 sozial engagierten Unternehmen des PEOPLE-Programms, desto mehr wurde mir klar, dass ich mich auf den falschen Teil der Geschichte konzentriert hatte.
Ja, Publix belegte Platz 4.
Ja, Nextdoor hob einen Publix-Mitarbeiter hervor, der mithilfe der Nextdoor-App herausgefunden hatte, dass ein älterer Nachbar vor Hurrikan Milton Hilfe benötigte.
Das ist eine tolle Geschichte, und der Mitarbeiter verdient Anerkennung.
Aber es gibt eine andere Frage, die ich weitaus interessanter finde:
Wo befand sich Nextdoor?
Nextdoor hat es nicht unter die Top 100 geschafft.
Für ein Unternehmen, dessen Identität auf Nachbarschaft, Gemeinschaft, Verbundenheit, Vertrauen und der Unterstützung von Menschen vor Ort basiert , ist das etwas, das einer genaueren Betrachtung wert ist.
Technologieunternehmen schafften es auf die Liste
Es handelte sich hierbei nicht um ein Ranking, das sich auf Lebensmittelgeschäfte, Krankenhäuser und gemeinnützige Organisationen beschränkte.
Technologieunternehmen haben es geschafft.
Zu den ausgezeichneten Unternehmen Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow und NVIDIA .
Salesforce erreichte einen beeindruckenden 5. Platz.
Technologie ist also nicht das Hindernis.
Und das lässt mich grübeln:
Warum war Nextdoor nicht vertreten, wenn sich das Unternehmen selbst als Plattform für Vernetzung und Gemeinschaft vermarktet?
Wir wissen nicht warum – und das ist wichtig
Ich weiß nicht, ob Nextdoor sich beworben hat.
Ich weiß nicht, ob es bewertet wurde.
Ich weiß nicht, ob es die Voraussetzungen erfüllt hat, aber es hat nicht genug Punkte erzielt.
Und da die veröffentlichte Rangliste bei 100 endet, weiß ich nicht, ob Nextdoor auf Platz 101 oder 1001 gelandet wäre.
Ich werde mir keine Erklärung ausdenken.
Ich kann mir aber einige der von mir dokumentierten Probleme ansehen und mich fragen, ob sie Nextdoor Möglichkeiten zur Verbesserung bieten.
Denn genau das sollte Feedback letztendlich bewirken.
Beginnen Sie mit kleinen Unternehmen
Nextdoor spricht häufig darüber, lokale Unternehmen zu unterstützen.
Ich habe auch Feedback zu dem gegeben, was ich als zunehmend aggressive Bemühungen zur Monetarisierung dieser Unternehmen.
Unternehmensseiten.
Werbung.
Kostenpflichtige Produkte.
Benachrichtigungen über Geschäftsmöglichkeiten.
Nextdoor muss Geld verdienen.
Ich möchte das betonen, weil ich Aktionär bin:
Ich möchte, dass Nextdoor Geld verdient.
Meine Sorge ist, wo intelligente Monetarisierung aufhört und das beginnt, was ich als Geldgier .
Wenn Sie sich als Verfechter der lokalen Unternehmen positionieren wollen, sollten sich diese Unternehmen als geschätzte Mitglieder des Ökosystems fühlen – und nicht einfach als eine weitere Möglichkeit, Einnahmen zu generieren.
Nextdoor muss mit kleinen Unternehmen Geld verdienen , nicht nur von ihnen.
Da gibt es einen Unterschied.
Dann gibt es noch das Moderatorenmodell
Ich habe außerdem wiederholt Feedback zu dem gegeben, was ich für ein fehlerhaftes Modell ehrenamtlicher Moderatoren.
Ich habe die Konsequenz in Frage gestellt.
Ausbildung.
Rechenschaftspflicht.
Qualitätssicherung.
Zentrale Aufsicht.
Und was passiert, wenn persönliche Nachbarschaftsstreitigkeiten mit der Moderationsbefugnis kollidieren?.
Wenn Mäßigung funktioniert, bemerken die meisten Menschen es wahrscheinlich gar nicht.
Wenn das nicht der Fall ist, kann die Moderation das gesamte Nextdoor-Erlebnis bestimmen.
Wenn Nextdoor Vertrauen verkaufen will , muss sein Moderationssystem konsequent Vertrauen schaffen.
Dazu reicht es nicht aus, unbezahlte Nachbarn mit der Überwachung anderer Nachbarn zu beauftragen.
Und dann gibt es noch das „Karen“-Problem
Kommen wir nun zu der Person, die verlangt, mit dem Quartiersmanager zu sprechen.
Nextdoor hat in der Öffentlichkeit seit Langem den Ruf, so etwas wie die „Karen“ der Social-Media-Plattformen.
Ob gerechtfertigt oder ungerechtfertigt, der Ruf existiert.
Beiträge von verdächtigen Nachbarn.
Parkbeschwerden.
Streitigkeiten um Mülltonnen.
Politische Auseinandersetzungen.
Hundekot-Ermittlungen, die einer Folge von CSI: Suburbia.
Und der Klassiker:
„Hat sonst noch jemand diesen Knall gehört?“
Nextdoor kann nicht jeden Unsinn kontrollieren, den jemand postet.
Nextdoor kann jedoch das Erlebnis rund um diese Beiträge beeinflussen.
Mäßigung.
Produktdesign.
Algorithmen.
Durchsetzung.
Gemeinschaftsstandards.
Führung.
Wenn eine Plattform einen kulturellen Ruf für Beschwerden, Misstrauen und Nachbarschaftskonflikte entwickelt, wird Marketing allein daran nichts ändern.
Sie müssen die Erfahrung ändern, die diesen Ruf begründet hat.
Aber das hier hat meine Aufmerksamkeit an diesen Technologieunternehmen wirklich geweckt
Unternehmen wie Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow und HPE sind keine Wohltätigkeitsorganisationen.
Es sind Unternehmen.
Und einige davon sind außerordentlich profitable Unternehmen.
Das ist wichtig, weil Gespräche über unternehmerische Verantwortung manchmal eine falsche Wahl erzeugen:
Geld verdienen
oder
Tue Gutes.
Die auf dieser Liste aufgeführten Unternehmen beweisen, dass es nicht so funktionieren muss.
Fürsorge und Geldverdienen sind keine Gegensätze
Nehmen wir Salesforce.
Salesforce belegte Platz 5 auf der Liste der Unternehmen, die sich für andere einsetzen.
Im Geschäftsjahr 2026 erzielte Salesforce eine operative GAAP-Marge von 20,1 %, erwirtschaftete einen freien Cashflow von rund 14,4 Milliarden US-Dollarund schüttete rund 14,3 Milliarden US-Dollar durch Aktienrückkäufe und Dividenden an die Aktionäre.
Gleichzeitig umfassten die gemeinnützigen Aktivitäten die Initiative „AI for Impact“ sowie die Bereitstellung von Millionen von Dollar an Fördermitteln, Technologie und Fachwissen für gemeinnützige Organisationen.
Und dann gibt es noch NVIDIA.
NVIDIA schaffte es auf die Liste der sozial engagierten Unternehmen und schüttete gleichzeitig enorme Summen an seine Aktionäre aus. Im Geschäftsjahr 2026 meldete NVIDIA Aktienrückkäufe im Wert von rund 40,4 Milliarden US-Dollar und Dividendenzahlungen in Höhe von 974 Millionen US-Dollar.
Intuit schaffte es auf die Liste, während das Unternehmen weiterhin ein profitables Technologiegeschäft betreibt und seine Gemeinschaftsinitiativen direkt mit seiner Mission, „Wohlstand zu fördern“, verknüpft.
Erkennen Sie das Muster?
Diese Unternehmen mussten sich nicht entscheiden.
Sie könnten damit Geld verdienen.
Sie könnten Geld an die Aktionäre zurückgeben.
Sie könnten in Mitarbeiter investieren.
Sie könnten Gemeinschaften unterstützen.
Und sie könnten weiterhin darauf hinarbeiten, ihre erklärten Missionen, Visionen und Werte zu verwirklichen.
Mission sollte kein Ersatz für Ergebnisse sein
Hier wird der Vergleich meiner Meinung nach besonders relevant für Nextdoor.
Leitbilder sind wunderbar.
Werte sind wunderbar.
Gemeinschaft ist wunderbar.
Aktionäre können jedoch kein Leitbild hinterlegen.
Und Kunden können Unternehmenswerte, die nur auf einer Website existieren, nicht erleben.
Mission, Vision und Werte sollten nicht die Geschäftsergebnisse ersetzen.
Aber auch das Gegenteil ist genauso wichtig:
Geschäftliche Erfolge sollten nicht bedeuten, dass Mission, Vision und Werte aufgegeben werden müssen.
Großartige Unternehmen schaffen es, beides zu tun.
Das ist der Standard.
Und deshalb interessiert mich die Abwesenheit von Nextdoor
Überlegen Sie einmal, welches Angebot Nextdoor zu verkaufen versucht.
Es ist die Nachbarschaftsplattform.
Die Verbindungsplattform.
Der Ort, an dem echte Menschen mit echten Nachbarn in Kontakt treten.
Der Ort, an dem lokale Unternehmen mit ihren Kunden in Kontakt treten.
Der Ort, an dem Gemeinschaften angeblich stärker werden.
Wenn ich ein Unternehmen gründen würde, das speziell für einen Wettbewerb namens „100 Unternehmen, die sich engagieren“ konzipiert ist, dann klingt das nach einem ziemlich guten Ausgangspunkt.
Nextdoor schaffte es jedoch nicht unter die Top 100.
Unterdessen taten dies Unternehmen, bei denen die „Nachbarschaftsbindung“ nicht im Mittelpunkt ihrer gesamten Identität steht.
Das ist faszinierend.
Vielleicht muss die Verbindung zu Hause beginnen
Hier ist die Frage, die ich Nextdoor stellen würde:
Entspricht das Erlebnis innerhalb und außerhalb von Nextdoor den Werten, die Nextdoor nach außen vertritt?
Fühlen sich die Mitarbeiter verbunden?
Vertrauen die Nachbarn der Plattform?
Fühlen sich Kleinunternehmen unterstützt – oder eher monetarisiert?
Verfügen die ehrenamtlichen Moderatoren über die notwendige Schulung, Aufsicht und Rechenschaftspflicht?
Ist die Führungsebene offen für schwieriges Feedback?
Entspricht der tatsächliche Ruf der Plattform dem Bild, das Nextdoor von sich vermitteln möchte?
Erzielt das Unternehmen nachhaltige Rentabilität?
Und erkennen die Aktionäre den Wert, der durch all das geschaffen wird?
Das sind keine Anschuldigungen.
Das sind Fragen.
Aber ich denke, dass jedes Unternehmen, dessen Geschäftsmodell auf Vernetzung basiert , bereit sein sollte, diese Fragen zu stellen
Auch Rentabilität gehört zur Fürsorge
Das mag seltsam klingen, aber ich glaube es.
Ein Unternehmen, das sich nicht selbst erhalten kann, kann seine Mission nicht lange erfüllen.
Gewinn ist wichtig.
Der Cashflow ist wichtig.
Die Rendite für die Aktionäre ist wichtig.
Die Kapitalallokation ist wichtig.
Arbeitnehmer brauchen einen finanziell gesunden Arbeitgeber.
Die Kunden benötigen ein finanziell tragfähiges Produkt.
Gemeinschaften profitieren davon, wenn Unternehmen weiterhin in sie investieren können.
Die Aktionäre stellten Kapital in der Erwartung zur Verfügung, dass das Management Wert schaffen würde.
Gewinn ist nicht der Feind des Sinns.
Richtig umgesetzt, trägt der Gewinn zur Finanzierung des Projektzwecks bei.
Deshalb bin ich beeindruckt, wenn ein Unternehmen gleichzeitig Gewinne erwirtschaften, Aktionäre belohnen, in Mitarbeiter und Gemeinschaften investieren und dabei seinen erklärten Werten treu bleiben kann.
Stellen Sie sich den besseren LinkedIn-Beitrag vor
Anstatt auf Nextdoor zu posten:
„Publix hat es auf die Liste geschafft, und jemand von Publix hat Nextdoor genutzt!“
Stellen Sie sich das nächste Jahr vor:
„Nextdoor wurde von PEOPLE zu einem der 100 Unternehmen ernannt, denen das Wohl der Menschen am Herzen liegt.“
Jetzt reden wir Klartext.
Keine sechs Ecken von Kevin Bacon.
Keine Verbindung über Publix.
Kein geliehenes Rampenlicht.
Nextdoors Leistung.
Stellen Sie sich nun vor, Sie könnten Folgendes hinzufügen:
Umsatzwachstum.
Profitabel.
Engagierte Mitarbeiter.
Kleine Unternehmen sind erfolgreich.
Moderation verbessert sich.
Nachbarn entdecken echten Mehrwert.
Aktionäre erhalten Renditen.
Die Mission der Gemeinschaft bleibt unberührt.
Das ist die Geschichte, die ich gerne schreiben würde.
Hier ist meine Herausforderung an Nextdoor
Ignorieren Sie die Top-100-Liste nicht.
Studiere es.
Schauen Sie sich die Technologieunternehmen an, die es entwickelt haben.
Schauen Sie sich an, wie sie mit ihren Angestellten umgehen.
Schauen Sie sich ihr philanthropisches Engagement an.
Schauen Sie sich ihr Engagement für die Gemeinschaft an.
Schauen Sie sich deren Unternehmenskulturen an.
Und vor allem sollte man sich ansehen, wie einige von ihnen gleichzeitig Geld verdienen und den Shareholder Value steigern.
Dann schau nach innen.
Repariere, was repariert werden muss.
Das Moderatorenmodell verbessern.
Kleine Unternehmen sollen sich wie Partner und nicht wie Geldautomaten fühlen.
Die Kommunikation sollte weiter verbessert werden.
Das „Karen“-Ruf der Plattform lässt sich durch eine Verbesserung des tatsächlichen Nutzererlebnisses beheben.
Hören Sie auf Feedback – auch wenn es unangenehm ist.
Nachhaltige Rentabilität aufbauen.
Wert für die Aktionäre schaffen.
Und stellen Sie sicher, dass die Handlungen des Unternehmens die Mission, Vision und Werte widerspiegeln, über die es öffentlich spricht.
Weil Sie sich nicht entscheiden müssen zwischen:
Sich um Gemeinschaften kümmern
Und
Interesse an den Aktionären.
Die besten Unternehmen beherrschen beides.
Nextdoors Mission sollte dem Unternehmen eigentlich einen Vorteil verschaffen.
Nun muss es das beweisen.
Verbinden Sie sich nicht nur mit Unternehmen, denen etwas an ihnen liegt.
Werden Sie ein profitables Unternehmen, dem das Wohl seiner Kunden am Herzen liegt.
Und geben Sie den Nachbarn, Mitarbeitern, Kleinunternehmen und Aktionären etwas, das es zu feiern gilt.
Was passiert, wenn Nextdoor es eines Tages auf diese Liste schafft?
Ich werde ihnen gerne applaudieren.
Lesen Sie meine fortlaufende Nextdoor-Fallstudie unter NielFlamm.com/blog.
Wenn die Werbung da ist, wo bleiben dann die Gewinne?
Mein Nextdoor- Experimentgeht weiter.
Diesmal wollte ich mir etwas Einfaches ansehen :
Wie schnellsieht ein Nutzer eine bezahlte Anzeige?
Während ichin der App scrollte, zählte ich.
DreiBeiträge.
Das war’s.
Nach nur drei Anzeigen in der Nachbarschaftmir eine landesweit gesponserte Werbung angezeigt .Nichtetwa ein lokales Kleinunternehmen, das für einen Service in der Nachbarschaft wirbt – sondern ein nationaler Werbetreibender.
Also testete ich weiter.
Noch mehr Scrollen.
Gleiches Ergebnis.
Ungefährdrei Beiträge, dann einweiterer gesponserterPlatz.
Das hat mich über die übergeordnete Geschäftsfrage nachdenken lassen.
Nextdoorhebt Statistiken wie über 100 MillionenNachbarn, zig Millionen aktive Nutzer und eine beträchtliche Reichweite in Haushalten hervor.
Bei einem solchen Publikum und der Häufigkeit, mit der Werbung im Nutzererlebnis eingeblendet wird,stelle ich mir als Aktionär immer wieder dieselbe Frage:
Warum hat Nextdoor immer noch Schwierigkeiten, nachhaltige Rentabilität zu erreichen ?
Wohin fließen die Einnahmen?
Eine soziale Plattform kanndie Werbelast jederzeit erhöhen – aberist der Trend zumehr Werbung wirklich die Lösung für die Nutzer?
Ein Verhältnis von 1:1 zwischen Beiträgen und Anzeigen?
FantastischesBenutzererlebnis.
(Ja, das ist Sarkasmus.)
DieHerausforderung besteht meiner Meinungnach nicht einfach darinmehr Werbung.
Es geht um Führung, Umsetzung, Kapitalallokation und die UmwandlungvonEngagement in ein nachhaltiges Geschäftsmodell.
Letztendlich trägt der CEO die Verantwortung für dieErgebnisse.
Nirav Tolia ist für die Strategie verantwortlich, und die Aktionäre sollten das Ergebnis bewerten
Die Frage ist nicht, ob Nextdoor ein Publikum hat.
Die Frage ist, ob der gegenwärtige Führungsansatz diese Zielgruppe in langfristigen Wert umwandelt .
Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf NielFlamm.com.
Wenn das Modell funktioniert, warum funktioniert das Unternehmen dann nicht?
Ein Gedanke kommt mir während meines laufenden Nextdoor -Experiments immer wieder in den Sinn.
Ich habe oft gehört, dass lokale Moderatoren ihre Nachbarschaft am besten kennen, und dass deshalb ein dezentrales, unbezahltes Moderatorenmodell funktioniert.
Vielleicht stimmt das.
Was aber, wenn die eigentliche Motivation nicht einfach nur lokales Wissen ist?
Was wäre, wenn es darum ginge, das Geschäft auszubauen und gleichzeitig die Betriebskosten niedrig zu halten?
Der Einsatz unbezahlter Moderatoren reduziert die Arbeitskosten erheblich. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist das verständlich.
Die Frage ist, ob die Strategie Ergebnisse liefert.
Nextdoor gibt es seit etwa 15 Jahren.
Obwohl das Unternehmen über weite Strecken auf unbezahlte Moderatoren angewiesen war, hatte es Schwierigkeiten, nachhaltige Rentabilität zu erzielen, und seine finanzielle Performance sowie sein Aktienkurs geben bei den Anlegern weiterhin Anlass zu Fragen.
Zum Vergleich: Meta erreichte Berichten zufolge nach etwa fünf Jahren die Gewinnzone. Jedes Unternehmen ist anders, aber Aktionäre fragen sich natürlich, ob die aktuelle Strategie die von der Führungsebene versprochenen Ergebnisse liefert.
Wenn ein kostengünstiges Moderationsmodell nach 15 Jahren nicht zu dauerhafter Rentabilität oder höheren Aktionärsrenditen geführt hat, ist es dann an der Zeit, die Strategie zu überdenken?
Hier geht es nicht nur um Moderatoren.
Es geht darum, ob die Unternehmensführung, das Betriebsmodell und die Kapitalallokation messbare Ergebnisse liefern.
Als Aktionär halte ich das für eine berechtigte Frage, die der Vorstand stellen sollte.
Führung sollte nicht nur an Visionen, sondern auch an deren Umsetzung und Ergebnissen gemessen werden.
Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf NielFlamm.com.