Tag 128: Kontrolle ist nicht dasselbe wie Führung – Was Nirav Tolia über die Skalierung von Nextdoor lernen könnte
Das Interessante an der Skalierung eines Unternehmens ist, dass genau die Gewohnheiten, die es aufbauen, letztendlich sein Wachstum behindern können.
Kontrolle kann zur Konsistenz beitragen. Klare Regeln können das Funktionieren einer Organisation erleichtern. Wenn Kontrolle jedoch Anpassungsfähigkeit, Feedback und Verantwortlichkeit verdrängt, riskiert ein Unternehmen, den Fokus auf seine Verbesserungspotenziale zu verlieren.
Deshalb hat mich dieser Artikel in Inc. besonders interessiert: Um Ihr Unternehmen zu skalieren, ohne die Kontrolle zu verlieren, befolgen Sie diese 3 hart erkämpften Lektionen.
Das wirft eine Frage auf, die meiner Meinung nach für Nirav Tolia und Nextdoor relevant ist:
Wann hört die Aufrechterhaltung der Kontrolle auf, einem Unternehmen zu helfen – und beginnt, es an Veränderungen zu hindern?
Ich kenne Niravs persönliche Beweggründe nicht. Aber ich kann mir die von mir dokumentierten, öffentlichkeitswirksamen Entscheidungen, Kommunikationsmuster und geschäftlichen Herausforderungen ansehen und mich fragen, ob Nextdoor so effektiv auf Feedback reagiert, wie es möglich wäre.
Lektion 1: Man kann nicht kontrollieren, was der Markt denkt
Der Artikel in Inc. betont, wie wichtig es ist, Investoren sorgfältig auszuwählen, sie wie Teammitglieder zu behandeln und sich bewusst zu sein, dass die Kapitalbeschaffung mit Verantwortung einhergeht.
Das ist ein berechtigter Einwand. Aber Kontrolle hat auch eine andere Seite.
Sie können kontrollieren, wer in Ihr Unternehmen investiert. Sie können nicht kontrollieren, was der Markt darüber denkt.
Nextdoor ging 2021 an die Börse. Seitdem sah sich das Unternehmen mit Fragen zu Wachstum, Nutzerbindung, Rentabilität und dem Ruf der Plattform konfrontiert. Als Nirav 2024 als CEO zurückkehrte, nahm er die Herausforderung an, das Unternehmen voranzubringen.
Diese Probleme lassen sich nicht durch Kontrolle der Botschaft lösen.
Sie fordern Ergebnisse.
Lektion 2: Erkennen, wann man loslassen muss
Einer der aufschlussreichsten Punkte in dem Artikel von Inc. ist Tolias Eingeständnis, dass der CEO, der er nach seiner Rückkehr sein musste, nicht der CEO war, der er in der Anfangszeit von Nextdoor gewesen war.
Er sprach darüber, wie man dazu übergehen kann, Arbeit nicht mehr selbst zu erledigen, sondern sie durch andere erledigen zu lassen – das richtige Team zusammenzustellen, die Führung aufeinander abzustimmen und aussagekräftige Kennzahlen festzulegen.
Das ist eine wichtige Erkenntnis: Skalierung erfordert eine Veränderung des Führungsstils.
Meine Frage lautet also: Bezieht sich diese Veränderungsbereitschaft auch darauf, wie Nextdoor mit Kritik, Nutzerfeedback und Verantwortlichkeit umgeht?
Ich habe monatelang Bedenken hinsichtlich Moderation, Kommunikation und Transparenz geäußert. Ich habe detaillierte Recherchen angefordert, die laut Nextdoor-Beiträgen verfügbar sein sollten. Ich habe angeboten, mit Ihnen zu sprechen.
Nirav hat mich in den sozialen Medien blockiert. Das ist sein gutes Recht, und ich kenne seine Gründe nicht.
Das Blockieren einer Person löst jedoch nicht die zugrundeliegenden Probleme.
Ein CEO muss nicht jede Kritik persönlich beantworten, damit ein Unternehmen über einen Prozess verfügt, der berechtigte Fragen behandelt.
Die wahre Bewährungsprobe für Führungskräfte besteht nicht darin, ob man Kritik aus seinem Feed ausblenden kann. Sondern darin, ob die eigene Organisation aus Feedback lernen kann.
Lektion 3: Wachstum ist nicht alles
Der Artikel betont außerdem, dass Wachstum allein nicht ausreicht. Ein Unternehmen braucht einen Weg zur Profitabilität und die Fähigkeit, sich selbst zu erhalten.
Das ist für Nextdoor wichtig.
Das Unternehmen hat jahrelang ein Netzwerk in der Nachbarschaft aufgebaut, Empfehlungen gesammelt und lokale Werbemöglichkeiten entwickelt. Seine Initiative „Neighborhood Intelligence“ ist ein Beispiel dafür, wie versucht wird, dieses besondere Kapital in ein stärkeres Geschäftsmodell umzuwandeln.
Ich möchte, dass das funktioniert.
Doch ein neues Produkt löst nicht automatisch ein Geschäftsproblem. Nextdoor muss erst noch beweisen, dass es seine Reichweite und seine Daten in nachhaltige Rentabilität und langfristigen Shareholder Value umwandeln kann.
Sie muss außerdem das Vertrauen derjenigen bewahren, die die Plattform nützlich machen.
Die Kontrolle über eine Plattform ist nicht dasselbe wie die Kontrolle über ihre Zukunft.
Tag 128: Wo hat Nextdoor die Kontrolle verloren?
Ich behaupte nicht, dass Nirav die operative Kontrolle über das Unternehmen verloren hat. Dafür habe ich keine Beweise.
Ich sehe jedoch mehrere Bereiche, in denen Nextdoor weniger Kontrolle zu haben scheint, als die Führungsebene es sich wünschen würde:
Die öffentliche Darstellung: Nextdoor kann seine Botschaft veröffentlichen, aber es kann nicht vorschreiben, wie Kunden, Aktionäre und ehemalige Nutzer ihre Erfahrungen interpretieren.
Sein Ruf: Bedenken hinsichtlich Moderation und Nützlichkeit der Plattform werden nicht automatisch durch eine Neugestaltung oder eine neue Marketingkampagne beseitigt.
Die Beziehung zu den Nutzern: Nachbarn können ihre Beiträge einstellen, ihre Teilnahme beenden oder entscheiden, dass eine andere Plattform ihren Bedürfnissen besser entspricht.
Seine finanzielle Zukunft: Investoren beurteilen das Unternehmen anhand seiner Leistung und seiner Aussichten, nicht nur anhand der Geschichte, die das Management erzählt.
Der damit einhergehende Rückkopplungseffekt: Wenn Menschen Bedenken äußern und keine klare Lösung sehen, können diese Fragen bestehen bleiben und selbst zu einem öffentlichen Fallbeispiel werden.
Das beweist nicht, dass jede Entscheidung von Nextdoor falsch ist. Es sind Risiken, denen jedes Unternehmen ausgesetzt ist, wenn seine Ambitionen seine Fähigkeit übersteigen, auf Feedback zu reagieren.
Die Lektion für Nirav Tolia
Nirav, ich denke, dieser Artikel bietet einen nützlichen Rahmen:
Wählen Sie die richtigen Mitarbeiter. Passen Sie sich dem Wachstum des Unternehmens an. Konzentrieren Sie sich auf nachhaltige Geschäftsergebnisse.
Ich würde noch eine weitere Lektion hinzufügen:
Verwechseln Sie Kontrolle nicht mit der Abwesenheit von Meinungsverschiedenheiten.
Eine starke Führungskraft braucht nicht die Zustimmung aller. Eine starke Organisation braucht jedoch Mechanismen, um Feedback entgegenzunehmen, konstruktive Kritik von irrelevanten Informationen zu unterscheiden und Maßnahmen zu ergreifen, wenn tatsächlich Handlungsbedarf besteht.
Ich bin zwar kein Nextdoor-Aktionär mehr, wünsche mir aber trotzdem, dass das Unternehmen Erfolg hat.
Ich würde mir wünschen, dass es sich zu einem Unternehmen entwickelt, das schwierige Fragen annehmen kann, ohne die Fragen selbst als Problem zu betrachten.
Denn manchmal ist das, was ein Anführer am dringendsten kontrollieren muss, nicht das Gespräch selbst.
Es ist der Instinkt, das Gespräch zu beenden.
👉 Lesen Sie mehr über meine laufende Nextdoor-Fallstudie auf NielFlamm.com/blog
Wir erwarten, was wir prüfen
Vor ein paar Wochen berichtete ich von meinem Besuch in einem Starbucks , wo die Musik so gar nicht nach der offiziellen Playlist klang. Eher Death Metal, expliziter Rap und so viele Schimpfwörter, dass ich mich fragte, ob jemand die Lautsprecher gekapert hatte.
Ich habe über den Chat auf der Starbucks -Website Feedback gegeben, weil ich fand, dass es jemand wissen sollte. Es ging mir nicht darum, jemanden in Schwierigkeiten zu bringen. Ich wollte lediglich eine Kundenerfahrung teilen, die nicht meinen Erwartungen an Starbucks entsprach .
Springen wir in die Gegenwart.
Während ich diesen Blogbeitrag schreibe, sitze ich wieder in diesem Starbucks.
Irgendwie fühlt es sich anders an.
Ich glaube, der Filialleiter ist hier. Ich könnte mich irren, aber hier ist der Grund, warum ich das denke:
Die Musik ist kein Death Metal, keine Trap-Musik und auch nicht „The Best of "Weird Al" Yankovic“ . Es ist das, was ich in einem Starbucks erwarten würde .
Sie hat viel Zeit mit der Arbeit an einem iPad verbracht, die nach Inventur- oder Betriebsarbeiten aussah.
Sie arbeitet jetzt am Tisch an einem Laptop.
Ich hörte zufällig ein Gespräch mit, das sich wie eine Diskussion über die Dienstplanung mit einem der Baristas anhörte.
Nichts davon ist mir am letzten Sonntag, als ich dort war, besonders aufgefallen.
Es gibt ein altes Sprichwort, das ich während meiner gesamten Karriere verwendet habe:
Wir erwarten das, was wir prüfen.
Egal ob Sie ein Café, ein Fortune- 500-Unternehmen oder ein kleines Unternehmen leiten, es ist schwierig zu wissen, was wirklich vor sich geht, wenn Führungskräfte nie Zeit dort verbringen, wo die Arbeit erledigt wird.
Bin ich etwa der Grund, warum sie heute hier ist?
Vermutlich nicht.
Hat mein Feedback eine kleine Rolle gespielt?
Vielleicht.
Ich habe keine Möglichkeit, das herauszufinden, und ich werde auch nicht so tun, als ob nicht.
Was ich aber weiß: Das heutige Kundenerlebnis unterscheidet sich deutlich von dem, über das ich vor ein paar Wochen geschrieben habe. Die Atmosphäre ist ruhiger, die Musik passt zum Ambiente, und es fühlt sich eher so an, wie Starbucks ursprünglich vorgestellt hatte.
Manchmal erwarten Kunden keine Perfektion.
Sie wollen einfach nur wissen, dass jemand aufmerksam ist.
Was meinen Sie? Haben Sie schon einmal erlebt, dass sich ein Unternehmen verbessert hat, nachdem Sie respektvolles, konstruktives Feedback gegeben haben? Ich würde mich freuen, von Ihren Erfahrungen zu hören.
Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf NielFlamm.com.
Hinweisgeber willkommen: Helfen Sie mit, Führungs- und Arbeitsplatzkultur zu beleuchten
Jede Organisation hat Verbesserungspotenzial. Manche begrüßen Feedback, andere unterdrücken es.
Wenn Sie ein aktueller oder ehemaliger Mitarbeiter sind und sich Sorgen um die Arbeitsplatzkultur, die Führung, die Managementpraktiken, die Verantwortlichkeit oder die Unternehmensleistung machen, würde ich gerne Ihre Sichtweise hören.
Wenn Sie sich an mich wenden, werde ich angemessene Maßnahmen ergreifen, um Ihre personenbezogenen Daten zu anonymisieren, bevor ich Ihre Erfahrungen öffentlich bespreche. Bitte keine vertraulichen, geschützten oder rechtlich durch Dritte geschützten Informationen. Ich bin an Ihren Erfahrungen, Beobachtungen und Meinungen interessiert – nicht an Geschäftsgeheimnissen.
Schlechte Leistungen sollten nicht belohnt werden.
Ineffektive Führung sollte untersucht und nicht ignoriert werden.
Eine toxische Unternehmenskultur entsteht selten über Nacht. Sie beginnt oft an der Spitze und breitet sich in der gesamten Organisation aus, bis jemand den Mut hat, sie zu konfrontieren.
Eines meiner liebsten Führungsprinzipien ist ganz einfach:
Man toleriert, was man zulässt.
Wenn Führungskräfte Funktionsstörungen zulassen, wird diese zur Unternehmenskultur.
Wenn die Mitarbeiter aus Angst schweigen, wird ein sinnvoller Wandel noch schwieriger.
Konstruktive Transparenz und Verantwortlichkeit stärken Organisationen – sie schwächen sie nicht.
Wenn es Geschichten gibt, die es verdienen, gehört zu werden, dann lasst uns darüber sprechen.
„Der neue Chef ist genau wie der alte.“
Diese Liedzeilen von The Who gingen mir heute Morgen nicht mehr aus dem Kopf.
Da meine Familie immer noch eine schwere Zeit durchmacht, habe ich viele Stunden im Krankenhaus bei meiner Mutter verbracht. Das hat mir Zeit zum Lesen, Recherchieren und Nachdenken gegeben.
Ein Thema, das ich erneut aufgriff, war Nextdoor, ein neues Entwicklungszentrum in Dallas, Texas, zu errichten, während das Unternehmen weiterhin Büroräume im The Stack in Deep Ellum anmietet.
Das hat mich zu der Frage geführt: Wo hat das Führungsteam im Allgemeinen seinen Sitz?
Auf Grundlage öffentlich zugänglicher Informationen fand ich Folgendes heraus:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Leiterin Marketing, Community & Business Operations – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Präsident von Product – San Francisco, Kalifornien
- Indrajit Ponnambalam, Finanzvorstand – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Chief Legal Officer – San Francisco, Kalifornien
- Michael Kiernan, Chief Revenue Officer – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, EVP, People – San Francisco, Kalifornien
- Kelsey Grady, Executive Vice President, Kommunikation – San Francisco, Kalifornien
- Nick Lisher, EVP, Produkt – Tunbridge Wells, England
- Anita Patwardhan, EVP, Produktdesign – San Francisco, Kalifornien
Hierbei handelt es sich um allgemeine Standorte, die auf öffentlich zugänglichen Informationen basieren, nicht um persönliche Adressen.
Wenn es darum geht, die besten Führungskräfte zu gewinnen, wurde die Suche bis nach England ausgedehnt.
Wenn Nextdoor weltweit für seine Führungsebene rekrutieren kann, warum sollte man dann die Ingenieure in einem einzigen Büro konzentrieren?
Wenn das Ziel darin besteht, Top-Ingenieure mit wettbewerbsfähiger Bezahlung, Zusatzleistungen, Boni und Unternehmensbeteiligungen zu gewinnen, warum ist dann Dallas erforderlich, wenn viele Führungskräfte, mit denen sie zusammenarbeiten, in San Francisco, Boston, New York oder England ansässig sind?
Und es ist das Jahr 2026.
Die Cloud-Infrastruktur wird über Anbieter wie Amazon Web Services (AWS) und Microsoft Azure DevOps verwaltet . Hardwareüberwachung und Rechenzentrumsbetrieb werden größtenteils von Spezialisten und Cloud-Anbietern übernommen, nicht von Führungskräften, die durch die Gänge gehen.
Führt räumliche Nähe zu einer besseren Zusammenarbeit oder schafft sie lediglich eine weitere Managementebene?
In anonymen über Blindes wird von Mikromanagement, einer toxischen Unternehmenskultur und sogar von sektenähnlichen Vergleichen gesprochen. Es handelt sich dabei um anonyme Meinungen, nicht um verifizierte Fakten, aber sie werfen wichtige Fragen auf.
Im Laufe meiner Karriere habe ich gelernt, dass starke Führungskräfte talentierte Mitarbeiter einstellen, sie konsequent coachen, offenes Feedback geben und ihnen vertrauen, dass sie ihre Arbeit gut machen.
Wenn die Leistung nicht ausreicht, coachen und betreuen Sie die Mitarbeiter und arbeiten bei Bedarf mit der Personalabteilung zusammen.
Mikromanagement ist auch im Jahr 2026 noch weit verbreitet.
Vertrauen skaliert immer noch besser.
Beteiligen Sie sich an der Diskussion auf NielFlamm.com/blog.
Loyalität, Verantwortlichkeit und der Unterschied zwischen den beiden
Am 22. Juni 2026 postete Nirav Tolia über seine langjährige berufliche Beziehung zu Sarah Leary und merkte an, dass sie seit 27 Jahren zusammenarbeiten und er ihr vollkommen vertraue. Die Kommentare stammen aus seinem Auftritt im „New Economies“ .
Um es klarzustellen:
Ich habe nichts gegen Sarah Leary.
Ich habe auch nichts Persönliches gegen Nirav Tolia.
Ich sorge dafür, dass der CEO eines börsennotierten Unternehmens für Entscheidungen zur Rechenschaft gezogen wird, die Auswirkungen auf Mitarbeiter, Nutzer, Werbetreibende und Aktionäre haben.
Da gibt es einen Unterschied.
Während Podcasts den Fokus auf Verbindung, Vertrauen und Vision legen, müssen Investoren die Ergebnisse bewerten.
Einige Fragen, die ich mir weiterhin stelle:
Warum sollten Aktionäre von einer Aktie begeistert sein, die bei rund 2,16 Dollar pro Aktieund damit im Tagesverlauf gefallen ist?
Wann werden die Anleger eine spürbare Wertschöpfung sehen?
Warum Kapital für ein Büro in Dallas ausgeben, wenn ein Großteil der Arbeit remote erledigt werden könnte und dadurch möglicherweise Kosten gespart würden?
Warum sollte man die Vernetzung der Nachbarschaft fördern, solange viele Nutzer weiterhin von Spaltungen, Problemen mit der Moderation und uneinheitlichen Erfahrungen berichten?
Warum werden Umfragen öffentlich erwähnt, während Anfragen nach unterstützenden Studien unbeantwortet bleiben?
Wo wir gerade von unbeantworteten Fragen sprechen: Ich warte immer noch auf eine Antwort bezüglich einer an Jacob Chavis gesendeten Umfrageanfrage.
Diese Erfahrung brachte mich auf Blind, die anonyme Arbeitsplatz-App, in der Mitarbeiter Unternehmenskultur, Führung, Vergütung und Strategie diskutieren, ohne ihre echten Namen preiszugeben. Wie bei jeder anonymen Plattform sollten Kommentare sorgfältig geprüft werden, doch sie liefern oft Einblicke, die sich von den geschönten Darstellungen in Telefonkonferenzen, Podcasts und Pressemitteilungen unterscheiden.
Mich interessiert die Diskrepanz zwischen innerer Stimmung und äußerer Kommunikation.
Manchmal erinnert mich Nextdoor an „ Die Frauen von Stepford“– ein Ort, an dem Konformität höher zu bewerten scheint als Widerspruch. Solange man ins Bild passt, ist alles in Ordnung. Wer es hinterfragt, wird möglicherweise ignoriert, blockiert oder abgewiesen.
Deshalb ist Feedback wichtig.
Starke Unternehmen verbessern sich nicht, weil alle zustimmen.
Sie verbessern sich, weil Führungskräfte bereit sind, auch Perspektiven anzuhören, die ihnen möglicherweise nicht gefallen.
Loyalität ist wichtig.
Verantwortlichkeit ist wichtiger.