Tu, was ich sage, nicht, was ich tue?
Heute Morgen habe ich einen Beitrag verfasst, in dem ich Fragen zur Arbeitsplatzstrategie von Nextdoor gestellt habe
Soweit ich das beurteilen kann, arbeiten die Mitglieder der Führungsebene von verschiedenen Standorten aus, während von den Ingenieuren erwartet wird, dass sie sich in einem neuen Entwicklungszentrum in Dallas, Texas, melden. Wenn das die Strategie ist, würde ich wirklich gerne die geschäftliche Begründung dafür verstehen.
Ich habe mehrere Mitglieder des Führungsteams von Nextdoor markiert. Einige konnte ich nicht markieren, da ich ihre LinkedIn-Profile nicht finden konnte. Ironischerweise war eine von ihnen Kelsey Grady, Executive Vice President, Communications
Danach geschah etwas Interessantes.
Craig Lisowski hat mein LinkedIn-Profil angesehen.
Laut seinem LinkedIn-Profil ist er CTO (Chief Technical Officer) und Präsident der Produktabteilung, und als Standort ist San Francisco, Kalifornien, angegeben.
Wenn der Austausch der klügsten Köpfe im Ingenieurwesen in Dallas stattfindet, ist das ein ziemlich langer Arbeitsweg.
Deshalb frage ich noch einmal, mit allem Respekt:
Welche Führungsphilosophie steckt dahinter, dass Führungskräfte auf mehrere Standorte verteilt sind, während Ingenieure von einem zentralen Büro aus arbeiten müssen?
Es mag dafür einen triftigen geschäftlichen Grund geben. Wenn ja, würde ich ihn gerne erfahren. Transparenz bei solchen Entscheidungen hilft Mitarbeitern, potenziellen Bewerbern, Aktionären und Kunden, die strategische Ausrichtung des Unternehmens besser zu verstehen.
Kann mir das bitte jemand erklären?.
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„Der neue Chef ist genau wie der alte.“
Diese Liedzeilen von The Who gingen mir heute Morgen nicht mehr aus dem Kopf.
Da meine Familie immer noch eine schwere Zeit durchmacht, habe ich viele Stunden im Krankenhaus bei meiner Mutter verbracht. Das hat mir Zeit zum Lesen, Recherchieren und Nachdenken gegeben.
Ein Thema, das ich erneut aufgriff, war Nextdoor, ein neues Entwicklungszentrum in Dallas, Texas, zu errichten, während das Unternehmen weiterhin Büroräume im The Stack in Deep Ellum anmietet.
Das hat mich zu der Frage geführt: Wo hat das Führungsteam im Allgemeinen seinen Sitz?
Auf Grundlage öffentlich zugänglicher Informationen fand ich Folgendes heraus:
- Nirav Tolia, CEO – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Leiterin Marketing, Community & Business Operations – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Präsident von Product – San Francisco, Kalifornien
- Indrajit Ponnambalam, Finanzvorstand – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Chief Legal Officer – San Francisco, Kalifornien
- Michael Kiernan, Chief Revenue Officer – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, EVP, People – San Francisco, Kalifornien
- Kelsey Grady, Executive Vice President, Kommunikation – San Francisco, Kalifornien
- Nick Lisher, EVP, Produkt – Tunbridge Wells, England
- Anita Patwardhan, EVP, Produktdesign – San Francisco, Kalifornien
Hierbei handelt es sich um allgemeine Standorte, die auf öffentlich zugänglichen Informationen basieren, nicht um persönliche Adressen.
Wenn es darum geht, die besten Führungskräfte zu gewinnen, wurde die Suche bis nach England ausgedehnt.
Wenn Nextdoor weltweit für seine Führungsebene rekrutieren kann, warum sollte man dann die Ingenieure in einem einzigen Büro konzentrieren?
Wenn das Ziel darin besteht, Top-Ingenieure mit wettbewerbsfähiger Bezahlung, Zusatzleistungen, Boni und Unternehmensbeteiligungen zu gewinnen, warum ist dann Dallas erforderlich, wenn viele Führungskräfte, mit denen sie zusammenarbeiten, in San Francisco, Boston, New York oder England ansässig sind?
Und es ist das Jahr 2026.
Die Cloud-Infrastruktur wird über Anbieter wie Amazon Web Services (AWS) und Microsoft Azure DevOps verwaltet . Hardwareüberwachung und Rechenzentrumsbetrieb werden größtenteils von Spezialisten und Cloud-Anbietern übernommen, nicht von Führungskräften, die durch die Gänge gehen.
Führt räumliche Nähe zu einer besseren Zusammenarbeit oder schafft sie lediglich eine weitere Managementebene?
In anonymen über Blindes wird von Mikromanagement, einer toxischen Unternehmenskultur und sogar von sektenähnlichen Vergleichen gesprochen. Es handelt sich dabei um anonyme Meinungen, nicht um verifizierte Fakten, aber sie werfen wichtige Fragen auf.
Im Laufe meiner Karriere habe ich gelernt, dass starke Führungskräfte talentierte Mitarbeiter einstellen, sie konsequent coachen, offenes Feedback geben und ihnen vertrauen, dass sie ihre Arbeit gut machen.
Wenn die Leistung nicht ausreicht, coachen und betreuen Sie die Mitarbeiter und arbeiten bei Bedarf mit der Personalabteilung zusammen.
Mikromanagement ist auch im Jahr 2026 noch weit verbreitet.
Vertrauen skaliert immer noch besser.
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